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日本服装店员工活力不足 给我们什么启示?

来源: 联商网 编辑:flower 作者:潘玉明 发布时间:2020-10-06 07:12:00

  2017年以来,日本实体服装店铺运营质量差异拉大,在电商短平快运营和消费结构变化等多重影响下,从商品采购到达成交易过程,产销周期拉长、相对鲜度降低、效率也相对跟着下降,导致店铺员工收入多年徘徊不前,缺乏就业引力,岗位活力不足。

  1、收入相对下降、员工活力不足

  店铺员工不足的一个客观原因是就业人口不足。根据日本官方就业统计,近年来,25-34岁就业人口明显减少,2019年12月与2009年相比,男性减少15.8%,就业率相对上升的女性,实际上也减少了5.2%。

  在所有就业岗位中,店铺销售岗位尤其不受欢迎。2016年以后需求数与实际就业数接近3比1,正式员工缺乏,推动兼职打工时薪逐渐上升,据招聘公司调查,三大都市圈兼职招募平均时薪在2017年11月达到1012日元,2019年12月上升到1072日元。店铺面临无人可用的尴尬局面,迫使有人放弃开店或继续运营。

  店铺服装销售没有人气,直接原因是收入低,且多年没有增加。根据时尚就业服务Credents每年发表的行业平均年收入调查,2014年以来,店铺导购员的收入几乎没有增长,有的年龄段甚至出现下降。

  从2019年的调查数据看(参见图示),25-29岁年收入只有301万日元,比上一年的293万日元,比14年的284万日元稍高一些,但30-34岁的员工也只有328万日元,比上一年的324万日元几乎停滞不前,35-39岁的员工只有358万日元,比上一年的354万日元稍高一点,但是比2014年的379万日元还减少了。30多岁的导购员经验很丰富,正是创造价值的年龄,可是收入数据显示的现实很残酷。

  从另一个角度看,服装店铺相关几个岗位的收入比较,导购员的收入也是很低的。与设计、买手、VMD等岗位纵向比较,导购员岗位的可衡量技术含量确实较低,不过,他们是实现销售价值的完成环节,代表经营方的对面服务质量,虽然其服务质量衡量较难,但是它确实存在。如何评估导购员的工作价值,甚至今后一段时间,如何尝试采用IA 技术,替换导购员的岗位,已经成为一个人文热点话题。

  2、店铺环境美化、销售效率低迷

  从直接因素看,店铺业绩好,员工收入就会高一些,而支撑业绩的主要指标是销售额和销售毛利的坪效。

  从2019年日本国内优衣库店铺、良品计划直营店铺、岛村店铺三个企业经营效率对比看,良品计划明显处于下风。

  对于良品计划来说,除了店铺员工人数因素以外,为了追求店铺环境个性化、展示点位空间舒适的效果,有效陈列坪效下降是一个不能忽视的因素。

  岛村的店铺以路边店为主,相对物业成本较低,店铺面积相对较大,店铺员工相对最少,平时经营时段或许客流量较少,但是能够保持较高的坪效,特别在2020年疫情期间,因为客流限制政策较宽松,加上价格吸引力较好,销售业绩一路上升,显示出路边店的威力,以至于良品计划的负责人也表示说要加力开设路边店。

  当然,如果按照总体的店铺每平米销售业绩比较,优衣库为102.1万日元,良品计划国内直营店为70.6万日元,仅为国内优衣库的70%,岛村为24.6万日元,差距还是很明显的。

  从时尚服饰行业总体趋势看,如果导购员的平均年收入为330万日元,再加上社会保险费、福利费、交通费等费用,企业负担的人均成本一年大概是413万日元。要确保支付这个人工费,按人工费率16%的话,店铺的年销售额需要达到2581万日元。日本时尚协会(SPAC)2019年6月调查显示,各个成员企业店铺平均年销售额是2256万日元,总体店铺销售业绩低迷,销售效率较低,企业要想提高导购员收入,便意味着提高整个团队收入,的确压力很大。

  3、提高商品价值、激发团队活力

  结合我国服装店铺的工作需求,提出以下三点分析建议。

  一、改进和提高服装店铺员工收入,激发团队活力,根源在商品价值。

  进入2000年以来,日本服装生产供过于求的趋势越来越严重,2019年供应总量在29亿件左右,消费量在13.5亿件左右。从经营角度看,为了降低成本,加大季节订货量,从而失去市场精准度,销售效率下降。从消费趋势演变看,日本总务省的调查数据显示(参见图示),以家庭男士服装消费支出为例,总体上西服消费在快速下降,社交服饰消费价值观已经转变。因此,提高店铺收益前提是,提高商品价值,满足新的消费需求。包括应季预定设计商品、月度更新店面热点、跨品类组合商品要素等等。

  第二、采用弹性管理,激发店长活力

  在网络技术完善的条件下,企业更便于集中管理店铺,一方面可以直观看到店铺单品的动态,监控配送过程每个环节,仔细分析每个会员的购买行为。但是,这样也带来一个问题,是压抑店长的活力。本来,每天开门营业,面对员工的管理是一个人文互动过程,员工效率不是数据激发的,人机互动的结果是店长失去情感化工作的动力,很多工作都等待后台网络传输指令,或者区域经理发指令,店长个性化能力受到约束,活力降低。

  店长对于员工的工作分配,除了系统给出的指导数据外,一要灵活运用每个人的特长,结合销售额节奏、客流转化率、进出货品调整、区域陈列等要素,二要结合实际工作强度和时间段,吸纳临时工和小时工,合理调整时薪,三要创新组织团队开展在线销售,开辟线上线下业务。四要组织团队成员的休闲娱乐活动,调整大家的情感节奏。

  企业应充分尊重店长的自尊和能力,包括给予店长适当的激励政策。不然,当网络数据压抑了人性的活力,人就成了技术的工具、被动的奴隶。

  第三、导入数字工具,简化沟通环节

  服装店铺工作大致分为商品供给、数据结算、管理维护、待客销售、现场维护等。除了待客销售环节,其它作业与销售额高低没有直接关系,很多工作是重复作业或者是店铺以外强加的行政性活动,客观上减少待客服务销售机会。

  采用数字化工具,是要解决和替代与接待销售没有直接关系的工作环节。比如店铺临近主动线入口位置的接待迎宾功能,就不适合用机器人替代。目前国内一些店铺引入带语音机器人,而且放在接待迎宾的主要位置,形象丑陋、语音僵硬、编辑对话不合逻辑,显得不伦不类,拉低了店铺本来应有的服务品质。

  有些服装企业导入电子标签,在进货检验、中期盘点、交付结算、商品防盗等环节节省人工,还有的企业引入人工智能技术,测量人体尺寸,提供相关数据,协助人工给出商品服务方案,可以增加对面接待服务的可信度,从而提高接待销售效率。

  引入数字化工具,还可以结合本品牌商品属性和店铺空间格局,分析顾客行为与导购员行为交叉频率,从购买意愿和销售意愿两个方向,优化店铺动线和商品陈列布局,协助促进提高店铺员工行为效率和商品销售效率。

  这是一个有趣的人工心理与行为干预的课题。按照一般经验分析,服装店铺的布局关键不是商品配置,而是收银台和试衣间、储物室的配置关系,导购员的作业行走路线和顾客的购买行走路线如何设计,仅靠经验数据恐怕是不够的。利用新的工具,要设计导购员的作业活动路线尽可能缩短,同时不与顾客的购买线路交叉阻碍,还要能够非常大限度地体现“三个便于”原则:便于发现、便于选择、便于利用。而导购员的移动路线是以连接接待收款台和试衣间的线为基准,在不同类别的空间穿梭。在考虑物理与行为因素同时,还要考虑购买心理的变化效果,比如休闲区周边设计、关联陈列、色彩与光线设计等。

  传统经验和热情,在新的网络化购买要素普及的今天已经力不从心,面临淘汰,必须引入数字化工具,重新规划设计和快速改进店铺要素品配置,协助人工增强店铺经营效率,而不是相反,用技术工具压抑人工活力,当店铺经营效率提高了,真实的收益增加了,员工的钱包才会充实起来。

  在数据化面前,日本服装企业面临的课题或者说难题,其实也是我们面临的课题。

声明:本文章为联商网于2020-10-06分享,此类稿件不代表本网观点。
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