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功利心态 绩效主义“害死”家乐福

来源: 第三只眼看零售 编辑:Carey 作者:赵向阳 发布时间:2019-06-26 15:41:00

  6月23日,苏宁易购宣布旗下全资子公司苏宁国际以48亿元人民币的等值欧元收购家乐福80%的股份。这个结果令人唏嘘,一代零售业“教父”即将以这种方式告别中国市场。

  媒体认为,不能简单以大卖场的衰落来解释家乐福“卖身”,毕竟,大卖场依然是主流的零售业态,永辉、大润发、沃尔玛等以大卖场为主的零售商依然每年能够赚钱,甚至是家乐福自己也是——财报显示,家乐福中国区2018年息税折旧摊销前利润为人民币5.16亿元。

  那么,家乐福何以走到当前境地?

  盘点家乐福进入中国的二十多年,我们发现,它是一家没有长远战略的公司。用时下流行的话说,战略定力不足。

  家乐福中国尝试过各种转型方式,比如在北京开出生鲜店冠军超市;比如在上海测试便利店Esay家乐福;再比如跟腾讯合作试水智慧零售店Le Marche等。

  你会发现,上述战略都是东一榔头、西一棒槌,缺乏统一部署,与此同时,对于各类尝试往往是畏手畏脚、浅尝辄止。反倒是在它擅长的地方,比如压榨供应商以获取高额通道费用,缩减人力费用和其他各项成本以获得利润提升等方面不遗余力。这使得家乐福在早期是颇能赚钱的一家公司。

  谨慎是个好习惯,但有战略眼光的企业会在适当的时机下重注。比如沃尔玛,自从认定全渠道是未来零售业的必经之路以后,不论是收购1号店、入股京东,亦或是跟腾讯等开展战略合作等,沃尔玛在这方面投入大量人力、物力和财力,以一种All in的姿态推动转型。

  同样作为500强零售企业,家乐福在这方面显得扣扣索索。一位家乐福前员工告诉媒体,家乐福更愿意把钱投入能够看得见产出的地方,比如开店。而对于基本功的打造,比如公司管理后台、物流中心等建设并不是很关心。这也使得家乐福在很长一段时间内没有配送中心,很多商品都是由供应商配送至门店的。

  忽视后台建设,使得家乐福在分权管理时代能够快速扩张,相对较轻的投入能够短期内实现盈利,但在后期的集权时代暴露各种问题。

  家乐福进入集权时代,标志性事件是CCU(城市采购中心)的成立。CCU起到两个作用,一是取代以前的区域采购中心,采购权下移;二是结束了多的“店长负责制”,开启中央集权。

  “家乐福的盈利可分为前台利润(商品差价)、后台利润(销售返点)以及中台利润(堆头、促销费用)。在成立CCU之前,所有的海报、促销都由店长来负责,其中的利润截留在了门店。而CCU成立之后,将上述权利回收到了CCU,中台利润相对透明化,家乐福中国区总部的利润也因此有所提高”。上述家乐福前员工表示。

  “CCU战略是不错的,其效果也相当显著,CCU的成立至少提升家乐福中国区利润将近三个点”。上述家乐福前员工表示,不过由于CCU取代了原有区域总部的部分角色,将采购重心下移,使得采购人员数量激增。

  而采购人员的数量增加意味着费用和支出的增加,为此家乐福不得不从门店上调人员到CCU。CCU的成立进一步压缩了门店的人员,以前门店的一个处平均有15个员工,现在平均只有6个。

  因此,家乐福推行CCU,加强中央集权的代价是一批资深的店长离职,员工士气低落。据不完全统计,从2009年12月至2010年5月半年时间里,共有5位店长离职,这被业内解读为“收权后遗症”。

  我们再来刨根问底,是什么导致了家乐福的战略“短视”?核心原因就是“绩效主义”,一种从集团到中国区管理层、从董事会到职业经理人的功利心态。

  一位在家乐福中国工作七年的资深零售人表示,对于家乐福集团来说,怎么能够更多赚钱就是它们的战略。从家乐福总部对职业经理人的任命可窥一斑。

  家乐福前中国区CEO罗国伟的上任就是很好的说明。进入家乐福之前,罗国伟曾经在CEGOS企业管理顾问公司担任顾问。

  “顾问的职业生涯使得罗国伟管理思维偏向财务化。罗国伟上台期间推出了一系列计划,比如费用缩减、成立CCU以及新的商品概念都是以财务为导向的。具体表现为,当销售额提升时,相关费用就多给一些,销售下滑时,费用就会相应减少。不过对于零售业来说,一些费用是没有办法减少的,一味缩减开支将影响到企业长久的竞争力。”一位担任家乐福城市采购中心采购总监的零售人士告诉《第三只眼看零售》。

  “家乐福高管上任,一般分为三个阶段。首先是观察期,其次制定计划,然后是实施计划。2006年罗国伟上任时,刚开始的半年时间基本上没有动作,这是他的观察期。2006年后半年到2007年初,家乐福开始动作频频”,上述零售人表示,其中较主要的就是削减开费用划和成立CCU。

  还有一个值得关注的现象是,跨国公司的职业经理人一般任期为三年,多数会连任两期。这种任命制度使得职业经理人只对自己任期内的业绩负责,从而助长了“短视”战略的事实。其结果是,本届职业经理人会透支企业潜力而获得任期内财务指标的达成,而将后续的一系列麻烦留给下一任。

  “家乐福CCU成立以后,大量有能力的店长离职,员工气势低落,供应商怨声载道。罗在其任期之内已经将家乐福现有模式下的潜力几乎发挥到尽头。他的继任者要在现有模式下持续增长已不可能。而一旦进行战略转型,短期内业绩下滑岂是法国总部所愿意看到的?”上述零售人表示。

  一个疑问是,任何跨国公司都会采用职业经理人制度,沃尔玛中国区也会犯类似的错误,但沃尔玛的转型战略为何能够长期执行,从总部到地方保持高度一致?

  媒体认为,这与股权结构和公司所有者的心态分不开。家乐福股权比较分散。资料显示,家乐福的股份拥有者之中,单一规模较大者为哈雷家族集团(Halley family group),占有13.52%的股份,除此之外尚有约1.22%的股份由集团员工所拥有,其余为上市股份。

  2008年3月5日,哈雷家族对外宣布,家族成员已达成一致,决定终止与家乐福集团间的股东协议,家族将不再整体持股,家族成员可以自由处置股份。

  这意味着,大股东将重心不再放在零售业务上面,家乐福成为“弃子”一枚。在这样的股权架构下,缺乏主导意志力的家乐福董事会注定将保证短期利益视为首要务。法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞的著作《乌合之众》写的就是这一种状态。

  相比之下,沃尔玛虽然也是上市公司,但是它的创始人家族沃尔顿家族依然持有沃尔玛一半以上的股份,其董事局主席也由沃尔顿家族第三代话事人Gregory B.Penner担任。老板管理企业与职业经理人管理企业毕竟不一样。

  一位家乐福离职员工试图用法国文化来解读这种战略“短视”,他在一篇公开发表的文章中写道:法国皇帝路易十五曾说过:“我死后,哪怕洪水滔天”。法国皇帝如此,法国公司也是如此。

  索尼公司前执行董事发表的署名文章《绩效主义毁了索尼》引发企业界的广泛讨论。对于家乐福而言,何尝又不是呢?

声明:本文章为会员Carey于2019-06-26分享,此类稿件不代表本网观点。
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