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经营模式不同 森马集团能否复制ZARA的传奇神话

来源: 世界服装鞋帽网 发布时间:2018-01-10 09:14:00

  目前,森马集团拥有休闲服饰、儿童、电子商务、新业务四大产业,新业务产业为农业与医疗健康方面的资本投资,由邱光和之子邱坚强负责,而休闲服饰产业自然为森马品牌服饰本身,由邱光和的女婿周平凡负责。而在所有业务当中,集团对于森马品牌的投入非常大,中国到底能不能出现第二个ZARA,一直是业界不断探讨的问题。

  森马与一众国内服装品牌都运用了“横向一体化”的虚拟经营模式,然而这一模式也存在弊端:即如果无法增加企业无形资产,如品牌效应,轻资产就会压低公司市值。从现阶段来看,年轻消费群体对于森马、美邦、安踏等国产品牌的印象都大不如前,邱光和也不止一次强调:“品牌老化”是森马目前遇到的瓶颈,而解决该问题的关键离不开对供应链、产品、渠道的改良。

  据生产副总张作仁介绍:2012年,森马关闭了很多效益不好的大店铺,与此同时也删减改良了产品的系列,上游供应商的数量也因此减少。2014年,森马品牌供应商从原来的300余家调整到70余家,并对供应商进行品质管理,保证了产品的质量与订单的稳定性。

  然而业内普遍认为,大量关店的主要原因是企业无法对市场做出快速反应,ZARA似乎极少出现库存危机。

  与虚拟经营模式不同,ZARA、H&M等快时尚品牌运用的是SPA模式。SPA模式1986年由美国服装巨头GAP提出,是一种从商品设计、制造到零售都链接起来的垂直整合型销售形式。SPA模式虽也兼有“横向一体化”将大部分业务外包的特征,但下游销售端却多为自营,这就确保了供应链与消费者的紧密结合。

  以ZARA为例,ZARA 90%的门店都为直营店。生产环节,ZARA会将产品根据时尚敏感度的不同进行划分,时尚敏感度不高的标品,会外包到中国或者摩洛哥直接生产。但对于时尚感强的单品,ZARA会在世界各地实行买手制度,将搜罗到的新版型进行小批量下单,生产后再小范围售卖,然后通过终端销售数据对市场做出快速反应,考虑是否翻单,这就极大程度上规避了压货的风险。

  国内的服装品牌始终都在尝试向ZARA学习,森马也不例外。森马市场总监文晨告诉《中国企业家》记者,2017年是森马大力进军一线城市、与购物中心大力合作的元年。“早前,森马一直深耕三四线市场,虽然未来渠道也会继续下沉,但一二线市场才是未来布局的重要方向,购物中心将成为主要发展的渠道类型。”

  与森马在三四线市场的经营策略不同,在一二线市场,森马将以直营为主,在供应链方面,也尝试加入时尚买手制度。据了解,目前森马品牌ODM的占比在40%~50%之间,这个比例仍在不断的调整尝试,以寻求优。2012年,森马一件产品从设计到销售的时间还为9到10个月,现在已缩短至2到3个月。森马的改革的确见到成效,但与成熟的快时尚品牌相比依旧存在差距。ZARA部分产品从设计到售卖,2~3周即可完成,不过目前来看,快时尚品牌在中国的发展也遇到了问题。

  2017年1月14日,森马升级后的全新店铺在上海江桥万达广场的二楼正式营业,新店铺营业面积达到1500平米,开业前两天就达到了108万的销售额度,并不逊于隔壁优衣库的成绩。

  “我们从2016年下半年就开始探索怎么样才能和购物中心达成更好的合作,于是公司管理层密集地拜访了以万达为代表的众多购物中心,在听取建议之后,邀请了韩国设计团队,对门店形象、品牌推广、商品研发进行了改造。在整个过程中,我们也做了一些快时尚的产品品类。”据悉,森马目前购物中心门店共有300余家,主要集中在华东、华南地区。其中,2017年新开设的“升级门店”超过160家,多集中在北京、上海、广州等一线城市。但在文晨看来,森马品牌的转型才刚刚开始发力。文晨透露,森马计划在未来五年内,另开设1000家购物中心门店。毋庸置疑,森马正卯足劲儿想要重归战场。

  谈及未来,邱光和希望森马集团能在2021年实现800亿的销售目标,成为市值超千亿的企业,其布局的四大板块也能更健康、更有质量地发展。“尽管有挑战,但我们对这个目标的达成,充满信心。”邱光和补充道。

声明:本文章为会员NOODLES于2018-01-10分享,此类稿件不代表本网观点。
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