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企业转型:如何让创新实实在在地成为公司文化?

来源: 会员投稿 2017-11-07

  几乎每一家企业的领导都了解创新的价值,我们董事长在年度报告或总结里常爱这么说:“我们需要成为一家创新型公司。”但实际上,只有很少人知道该如何让它变为现实。

  不少企业领导总是例行公事地把经理和工人们召集到一起,告诉他们说“要创新”,接着转身走掉了——只剩下员工们摸不着头脑地挠头耸肩。

  一、管理创新的3大前提条件

  有领悟力的管理者明白,要让创新成为公司政策,必须首先完成以下几件事:

  1.要让每个人都兴奋起来;

  2.要让他们团结起来;

  3.扫清障碍,腾出地方。

  服装智能制造精英俱乐部发现,要实现以上3条,有时候,表面上最怪异的点子却能达致最棒的结果。

  举个例子,两家服装企业合并了。新上任的CEO把所有人召集到一起说:“从现在开始,你们必须团结一致。”而领导人的工作就是确保这件事能顺利进行。

  这是个苦差使。原先的两家公司,哪家都不愿也不想要团结一致,到处充斥着怀疑和敌意,竞争多过合作。电子邮件和语音邮件发出去就了无回应。围墙已经拆除了,可双方的人马却都静静地等着抢占先机。偏执情绪开始滋长,双方公司在文化和情感上都存在深深的隔阂,生产效率一落千丈。从任何角度来看,CEO的工作都很棘手,但他却有自己的方法。

  你或许猜想他会着手研究形势,跟各个级别上的决策人进行无数次的会谈。当然,你还会投入标准的“深度分析”工作,写出一份详尽的书面分析报告,设计一套行动方案以及执行程序,再加上一切你想得出来的杂七杂八的事情。然后,到了第2年的某个时候,你大概就可以开始正式执行计划了。在我们熟知的咨询业,这一切应该都可以算作是合理的做法。

  但出乎人们的意料,CEO搞了一次派对。他把所有人都叫到一起,告诉他们别再想工作上的事了,玩音乐吧。他教大家怎么写歌,接着就放手让他们写有关公司各个品牌的歌曲。这听上去似乎很疯狂,可不久之后,品牌小组的成员们就挤在一起创作歌曲了。等各个小组准备演奏自己创作的歌曲时,他开始准备晚餐。竞争很激烈,可每个人都哈哈大笑,开心极了。比赛奖项有最佳猫王扮演奖、最佳街头音乐奖、最佳旋律奖、最佳摇滚歌曲奖、最佳乡村歌曲奖、最佳流行音乐奖和最佳蓝调音乐奖。

  等到最后一个奖项颁发完毕,荒唐的音乐冒险结束之后,人们心理上的抵触和猜忌早已无影无踪。每个人都很放松,相互之间亲昵地直呼其名,文化上的障碍一扫而空;人人活力十足,创新意识高涨,对自己、对工作、对新的公司都感觉良好。最妙的地方在于高层管理者不用再读什么“深度分析”了。他们根本用不着这么做,因为结果已经直接说明了一切——2种互相冲突的企业文化融合到一起,整个公司变成了一支表现优异的团队,生产效率出现了快速反弹,收入也增加了。

  二、促进创新性思维的最佳方式是提问

  善于引导创新的管理者,总会竖起一只耳朵专心聆听,即便他们知道答案,他们也会反复询问:

  “你认为最好的办法是什么?”

  “你认为这个想法有道理吗?”

  “我们应当跟这些人讨论吗?”

  “你有什么更好的办法吗?”

  “我们还有什么事情没做好?”

  提问使人们乐于分享思想,反过来,分享思想又能增强人们的参与度,从而提高绩效;提问开启了人们的天赋和观念,建立起团队合作精神;提问让思考更用心也更深入;提问帮助我们学习。

  有才能的管理者爱向其他人提问,而有的CEO却爱向管理者们提问:

  “你认为这是你能提出的最好办法吗?”

  “你能想出一个更疯狂的概念吗?”

  在他看来,创新能力的高低,绝对是测量管理天赋的黄金标准。“我们每个人都有很强烈的创造本能,”他说,“窍门在于怎么帮忙把它发挥出来。”

  比如说,在一个针对中层经理的“头脑暴风”课程里,COE要求参与者就家庭安全警报系统写出自己想到的新点子,不管看起来有多滑稽或不切实际。过了几分钟,经理们拿出了有关新设备的想法,可不只一两条,而是一大堆。“最前头五条一般都是老套的想法,”COE说,“接下来的五条要稍微有趣些、激进些,但再接下来的10条就是真正的新点子了。”

  又比如,为一种专门面向高消费阶层的新品种冰激凌起名字,CEO让经理们翻阅厚厚一叠杂志,把图片、文字和句子凑到一起,寻找奇异有趣的组合。有人把一张交响乐团的照片叫做“咋舌狂想曲”,而一本漫画和一本《大众机械师》杂志被叫成“和面发电机”,还有一些图片让人们有“午夜馅饼”的念头。

  所以,我的信条是,对所有志在提高绩效——不仅仅是在企业文化方面,还包括管理、制造和改善等领域的领导者来说,创新性思维都是一项挑战,而促进创新性思维的最佳方式就是提问。


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